人力资源转型

内容简介:

     2014年拉姆.查兰一篇关于“分拆人力资源部”的文?#30053;?#20154;力资源学术界和?#23548;?#30028;引起了轩然大波,国内关于人力资源转型的讨论也越发激烈。关于人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值,能否推动业务目标的实现,尤里奇先生的观点是,人力资源管理人员必须成为业务伙伴,而要成为业务伙伴,他们必须扮演好四种角色:战略合作伙伴、HR效?#39318;?#23478;、员工支持者和变革推动者。本书详细讨论了人力资源人员应如何扮演好这四种角色。本书奠定了尤里奇先生人力资源管理大师的地位,也是人力资源管理研究和?#23548;?#39046;域的一本里程碑之作。


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作者简介:

      李祖滨   南京德锐企业管理咨询有限公司执行董事兼总经理。美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院工商管理博士(DBA)在读,中欧国际工商学院EMBA,南京大学MBA。《人力资源》杂志专家委员会领衔专家,南京大学商学院兼职研究生导师,连续8年为南京大学MBA讲授“全面薪酬体系设计”、“精准选人”和“领导力”课程。早期在沃尔玛等企业从事HR管理工作,曾在中国民营500强企业南京丰盛集团担任执行总裁。先后为龙湖地产、中化集团、华晨汽车、徐工集团、中国传动、中国力鸿、汉能国?#23454;?#22269;有和民营企业提供组织变革、薪酬变革、股权激励、人力资源体系建设与转型、高管人评价和领导力发展等方面的管理咨询服务,曾荣获第九届“中国MBA成就奖”。 


精彩书摘:

       HR管理的多重角色模型
  为了创造价值和达成成果,HR人员不应以具体的人力资源活动或工作为起点,而应从定义HR工作的达成成果入手。达成成果确保了HR工作的?#23548;?#20135;出,而通过明确定义的达成成果, HR人员的“业务伙伴”角色以?#26696;?#35282;色对应的活动才得以明确。
  根据HR达成成果的不同,图2-1的框架描述了HR人员为成为业务伙伴所必须扮演的四个关键角色。我是在与多家公司及数百位HR人员的共事过程中设计出的这个框架;后来许多公司?#37096;?#22987;运用该框架来描述他们HR工作的达成成果。图中的两轴分别代表HR人员的焦点与活动,焦点?#22982;?#22260;涵盖了从长期/战略性到短期/运营性。HR人员必须学习兼顾战略性与运营性,并同时关注长期与短期。活动?#22982;?#22260;涵盖了从流程(HR工具与系统)到人员。这两条轴线描绘出了四个主要的HR角色:(1)战略性人力资源管理;(2)基础事务流程管理;(3)员工贡献管理;(4)转型与变革管理。为更充分地理解每一个角色,我们必须思?#23478;?#19979;三个议题:该角色的达成成果、该角色的特征比喻、该角色对应的活动。

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